Wer „ent-scheidet“, muss den Streich führen wollen

Zu managen heißt Entscheidungen zu treffen. Doch mit Entscheidungen tut sich das Management mitunter schwer. Gefragt, weshalb Projekte scheitern, vermuten 58% der Unternehmen den Grund darin, dass wichtige Entscheidungen fehlen. Dies hat eine Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von HAYS ergeben. Demnach lag der „Entscheidungsstaus“ an prominenter zweiter Stelle der Projekt-Pannenstatistik. Im Klartext: Deutsche Manager setzen Projekte vorwiegend deshalb in den Sand, weil diese Projekte unentschiedene Fragen wie eine große Bugwelle vor sich her wälzen.

Manager rechtfertigen manchen Entscheidungsstau damit, dass Entscheidungen in komplexen Verhältnissen nun einmal schwierig sind – und deshalb Zeit brauchen. Sie suchen Informationen und Argumente, sie erörtern und wägen ab. Fachleute werden gehört, Ausschüsse diskutieren, Vorlagen machen die Runde. Doch machen diese Prozesse, die Projekten wie ein Mühlstein umhängen, die Ergebnisse besser?

Wissenschaftler jedenfalls bezweifeln das Entscheidungs-prozedere im Management. So setzt Professor Gerd Gigerenzer, Psychologe und Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungs-forschungsforschung, Fragezeichen hinter die langatmigen Entscheidung-sprozesse und das methodische Abwägen. „Es stimmt nicht, dass möglichst viele Informationen, möglichst viel Zeit sowie komplizierte Methoden und Berechnungen unsere Entscheidungen immer verbessern“, erklärte er unlängst in einem Interview mit der Fachzeitschrift „Projektmanagement aktuell“.

Mehr noch: Das Bauchgefühl ist der Kopfentscheidung überlegen – besonders dann, wenn Experten auf ihrem Fachgebiet intuitiv entscheiden. Gigerenzer: „Wir haben in unterschiedlichen Experimenten nachgewiesen, dass Experten in Situationen mit wenig Vorhersagbarkeit die besten Entscheidungen schnell und aus dem Bauch heraus treffen.“ Vor allem dann, wenn sie nur wenige Informationen gegeneinander abwägen können. Doch der Berliner Wissenschaftler weiß auch: „Es braucht Mut, in bestimmten Situationen einen Schlussstrich zu ziehen und zu bestimmen, dass der Bauchentscheidung gefolgt wird.“

Eben da liegt der Hase im Pfeffer! Entscheidungen brauchen Mut. Wer der Geschichte des Worts „Entscheidung“ folgt, wird die historische Wurzel des Begriffs in jener Zeit finden, als die (wenigen) freien Männer ein Schwert tragen durften. Entscheiden heißt nämlich so viel wie „das Schwert aus der Scheide ziehen“. Mit dieser Geste signalisierte der Schwertträger: Ich weiß, was ich zu tun habe. Der Schwertträger zog sein Schwert nicht ohne Weiteres. Er musste einen deutlichen Anlass haben. Doch „entschied“ er sich, so stand ihm ein klares Ziel vor Augen – und die, die ihm beim „Entscheiden“ zusahen, waren deutlich im Bilde über dieses Ziel.

Dieser geschichtliche Exkurs lehrt drei Dinge. Erstens muss derjenige, der sich entscheidet, überhaupt „Schwertträger“ sein. Er muss das Schwert, das er zieht, führen dürfen. Im heutigen Sprachgebrauch: Der Projekt-manager muss sich seiner Entscheidungs-befugnis detailliert versichert haben. Mit unbefugten Entscheidungen bringt er sich in Teufels Küche. Zweitens muss derjenige, der das Schwert gezogen hat, seinen Streich führen wollen und können. Er muss handeln, er darf nicht einknicken. Und drittens: Der Schwertträger muss klar zu erkennen geben, dass er sich „ent-schieden“ hat. Er muss seine Entscheidung klar, offen, unmissverständlich zu erkennen geben.

Professor Gerd Gigerenzer spricht von einem Dreieck aus Verstand, Intuition und Mut. In diesem Dreieck sollten sich Manager bewusst bewegen. Projektmanager, so mein Eindruck, halten sich noch zu sehr im Winkel von Verstand auf. Intuition und vor allem mehr Mut würden helfen

Über Dr. Roland Ottmann
Roland Ottmann ist Gründer der Ottmann & Partner GmbH Management Consulting (www.ottmann.de) und gilt als ausgewiesener Experte für Projektmanagement. Er studierte Maschinenbau sowie Betriebswirtschaftslehre (MBA) und promovierte zum Dr. Phil. an der Ecole Supérieure de Commerce – Lille et Paris. Seit 1985 sammelte er praktische Erfahrung im Projektmanagement als Projekt- und Programmleiter, Berater, Trainer (u.a. für das 4 Level Qualifizierungskonzept der IPMA International Project Management Association) und Coach für Projekt- und Programmmanager. 1996 initiierte er den Deutschen Projektmanagement Award und 1998 den International Project Management Award.