Frage:
Was benötigen wir im Unternehmen, um hybride Planung durchführen zu können?
Antwort:
Sie benötigen ein agiles System wie Jira und ein leistungsfähiges Projektmanagementwerkzeug wie Can Do.
Die Systeme müssen über ein Interface so verbunden sein, dass hybride Planung perfekt abbildbar ist.
Weiterhin brauchen Sie einen gewissen Reifegrad in den beiden Projektmethoden. Wenn Sie diesen nicht haben oder glauben, diesen nicht zu haben, können sie trotzdem mit den Systemen beginnen und schrittweise Ihre Prozesse aus der Erfahrung in der Praxis optimieren.
Auch die Entwickler des Jira-Interfaces haben nicht das gesamte komplexe Modell auf der grünen Wiese entwickelt, sondern sich schrittweise der optimalen Lösung angenähert.
Bei uns gibt es traditionelle Projektleiter, die absolut nichts mit agilem Arbeiten zu tun haben wollen. Auf der anderen Seite haben wir extreme Verfechter der agilen Arbeit mit Scrum und Jira. Wie können die beiden Seiten sich annähern und gemeinsam arbeiten?
Antwort:
Eigentlich ist es die Aufgabe des Top-Managements, dieses ausgezeichnete Konzept der hybriden Planung zu etablieren und dafür zu werben. Häufig fehlt dort aber das Fachwissen.
Ein beliebtes Argument, um die traditionellen Projektmanager zu überzeugen ist, dass sie einfach weniger Arbeit haben, da erhebliche Teile der detaillierten Planung vom Scrum Team eigenständig erstellt wird.
Die Kontrollfunktion ist dagegen noch stärker ausgeprägt, da jede Story und jede Aktion live zu beobachten ist. Mit seiner Kernkompetenz, dem Ressourcenmanagement, kann der Projektmanager dann voll glänzen, das ist bei den Scrum Teams nämlich nicht so ausgeprägt.
Das wesentliche Argument für das Scrum Team ist, dass aus Jira nur Daten gelesen werden und das agile Team eigentlich so weiter machen kann wie bisher. Sie werden nicht mehr belästigt als bisher auch und können weiter in ihrer fachlichen „Blase“ arbeiten. Manchmal ist aber auch eine Grenze der Argumentation erreicht, nämlich dann, wenn das Scrum Team gar nicht überwacht werden will, sondern völlig „losgelöst“ arbeiten möchte.
Hier muss dann das Management schon klar machen, dass man Teil eines Unternehmens ist und ein gewisses Maß an Transparenz und Kontrolle einfach notwendig ist, um den wirtschaftlichen Erfolg der Firma, aus dem letztendlich die Gehälter bezahlt werden, sicherzustellen.
Frage:
Einige Personen in unserem Unternehmen glauben grundsätzlich nicht an Planung, lehnen sogar ab, in ihrem Kalender Termine transparent zu machen und wollen sich niemals festlegen. Wie sollen wir hier eine realistische Planung aufbauen?
Antwort:
Mit diesen Kollegen gar nicht. Wer die Notwendigkeit von Planung, Transparenz und Offenheit grundsätzlich ablehnt, kann in einem Unternehmen nicht arbeiten. Die Konsequenz aus Sicht des Managements ist mehr als offensichtlich.
